完美模式：中国直销业本土化的典范

直报网北京4月28日电（魏卫撰文）随着中国进入WTO的到来，以及国内外经济一体化的土化逐渐成熟 ，我们看到越来越多的完美新型营销模式登陆中国 ，从最初的模式小心尝试，逐步走向越来越本土化的中国直销成熟模式。这其中
，业本尤其以中国零售业中的土化直销业为显著特色。

中国的完美直销业 ，自1990年著名的模式雅芳公司登陆中国大陆在广州营运为开端  ，以安利 、中国直销玫琳凯、业本仙妮蕾德等国际著名大公司斥巨资投资中国以来
，土化一路风风雨雨已经走过了十二三年的历史。这其间，不乏轰轰烈烈的数百家传销公司制度大战，遍地炒作的地下老鼠会肆虐横行。国内这十余家规范的外资直销公司均以其雄厚的实力和在中国长线投资的决心，从最初对中国市场潜力的信心 ，到1998年4月21日国家一纸禁令（禁止任何形式的传销经营活动）都坚定地走了过来。

在这片土地上
 ，直销法制远未健全 
、消费心理远未成熟、创业趋动的盲潮一浪高过一浪
。在中国大陆投资的这十余家外商直销企业如何迅速本土化 、适应中国国情
，成了当务之急
。

“4。21”禁令之后半年到一年左右的时间，这些素以纯正的无店铺经营的直销公司“闭门思过” ，开始取舍在中国的投资如何走出一条有效的“转型”之路。直销的龙头老大——安利迅速做出反应，首先第一个在国家三部委的批准下于1998年7月推出了新营销方式 ：即改变其国外运行几十年不变的机制 ，将原有纯直销人员的网络经营，转变为专卖店加雇佣推销人员（安利内部称为“营业代表”）的方式开始经营。而雅芳，则大刀阔斧进行改制 ，将其“雅芳小姐”队伍予以裁散
，实行全面的传统式专柜专卖店经营 。无疑是这两家典型代表再一次做了一次典型（雅芳作为正式登陆中国大陆的首家直销公司 ，安利作为是全球最大又是投资中国最大的直销公司），分别走出了两条完全不同的路子：

我们知道，就直销公司而言，一般因其采用人员的网络销售为特点，没有实际店铺而被视为“虚业”；与之相对的则是采用传统式店面经营的方式被视为“实业” 。从这种意义上讲 ，安利的转型更多采用了“虚业”为主的的方式经营（主要原因是其经销商和营业代表依然不能开临街店面的缘故） ，而雅芳则可称作为“实业”方式经营了。

作为剩下的这些直销公司的转型又当如何？在这两种实虚模式当中有没有其他可取的 、或者说适应国情政策
、本土化的模式存在 ？雅芳、安利的无疑转型道路无疑是一个有益的启示 。而在笔者看来 ，业界的中马合资公司中山市完美日用品有限公司也可成为一道亮色 。

我们来看看完美公司的一些资料。完美公司在中国直销业中，也算是在1996－1998年的直销风暴中有过辉煌业绩的公司。曾经以一套简单实效的奖金制度，和功效卓著芦荟矿物晶等保健品征服过大江南北
 ，从而在业界赢得了平民化、规范化
 、简单易从事为特征的良好口碑 。如果单纯从以上该公司的官方资料和网站上看来
 ，目前这家公司的转型似乎平平无奇，不过也正是其平平无奇的低调经营，却赢得了极大的市场空间和市场潜力 。如果业界公司相比较
，完美可谓是走了一条既折衷又有自己特色的路子：

首先
，市场定位准确：平民化 。完美对自己在中国市场的地位重新定位 。作为直销业，公司首先要定位自己的营销队伍对象的定位。从业界的分析来看，安利主要把自己定位在了都市消费一族，即收入主要在白领或是讲究生活品味的家庭上
，雅芳自然是定位在城市中档美容消费的主流市场，仙妮蕾德则定位在专业的草本植物保健市场。而完美呢，则把自己目光锁定在了平民化路子上，也就是说其主要客户服务和合作对象主要征对了城市平民甚至是农村市场  。这对于直销盛行的都市而言，自然是独辟蹊径了
。

其次 ，产品结构与包装合理 ：尊重消费习俗
。完美产品的目标客户--消费群体主要针对了一般大众和尊重了他们的消费习惯。完美公司目前共有家庭日用品、健康食品 、个人护理用品和美容护肤 、化妆品等五大系列共38大众消费品，而每个系列均有其独特性
。比如其家居清洁和个人护理类别的产品，均可与市场上其他品牌进行客观的品质对比，其性价比可以说是价格与外在产品无异而性能明显优势或者显著特色；营养健康食品系列则不但具备国内某些知名品牌的基础保养功能特点，还将其独特加入了功能性特色，对某些病例具有较好的辅助功效
。消费习惯方面，完美尊重国人消费心理上需要 ，采用大小包装并用的方式
，以小包装试用方式降低消费者试用产品风险 ，而待其对产品建立信任度后又可购卖大包装来提高性价比。一方面使得消费者心理得到满足，另一方面也便于帮助业务员开拓市场。在适应消费者心理的同时，完美更没有放弃对品质的卓越追求 ，目前已经拿下了四个王牌认证，分别是GMP 、ISO9001、ISO14000、HACCP ，可谓是如虎添翼。

第三，营销奖金制度回馈高
、难度低。完美在转型之后对业务人员的报酬和优惠顾客的回馈上，分别以业务人员的累积销售额计算提成比例，以优惠顾客的累积消费额计算回馈比例 。这在很大程度上如国内其他一些公司不同：累积销售额提高提成比例减轻了业务员升级难度，保证了刚开始做销售的基础业务员的利益；而累积消费额计算回馈比例则消费者明显尝了“越消费越便宜”的甜头 。一位热爱直销产品的纯消费者曾作过计算  ，三年时间他分阶段使用另外某知名直销公司产品达6万左右的消费额，其账上基本没有什么回馈利益 ，而如果换用同类完美产品 ，按完美回馈制度计算则账上可以有近8000元的收入 。因此，这位消费者现在几乎全套生活日用品消费使用完美产品，可谓受益匪浅 。

第四 ，营销渠道模式“实”“虚”结合：创业性强
。完美营销模式是：一开始完美业务员勿需作投资性投入 ，可以像其他直销公司营业代表一样 ，全力以赴的开拓客户市场。当达到初级经理的业绩并相对稳定时，却又可以让其收入有实质提高后开始进入所谓的“实业”状态，即在公司总部的指导下 ，自开一个像雅芳专卖店一样的完美产品专店。 这就使得本来风险较大的开店的“实业”路子有了规避风险的路子。这其间不难看出，完美公司继续充分保留着直销倡导的根本理念 ，即给没有创业机会的平民人士一个创业的机会；同时又作了一个适应国情和政策的变通，即业务员在到达初级经理由于已经有了较为稳定的客户群和较为丰厚的收入，可以凭自己意愿选择
，开出一个“实业”性质的专卖店。这种以专卖店为依托的后期市场开拓
，使得其创业路子更加稳定可靠，从而避开了过去纯业务人员没有“根”的“虚业”观念陷阱
。在自己专卖店的营运下，完美业务员将其客户网络牢牢地锁定在专卖店之下，产生最大效益和稳定性 。另外专店还可以向除自己下属顾客群之外其他业务员顾客群发货
，对此公司会分别以5万以3%，10万以上6%的补贴方式向专卖店拔出营运经费，可谓是让专卖店的业主又有了额外的甜头尝，无怪乎完美的业务员的市场动力大了 。

第五
，彻底本土化 、多元化
。完美公司为表示自己对中国市场的信心和长远投资决心，已经将原本于马来西亚的公司总部迁到中国境内 ，使得自己更加象一家地道的本土公司而不再是一家外资公司。除原有在中山的民营科技园首期工程于总投资逾两亿元人民币之外，随着业务不断发展，完美于2002年6月又在中山民营科技园投入资金逾1亿元人民币 ，建设二期工程。目前其总投资额超过3亿元人民币，而生产基地总占地面积超过120亩 。在直销领域的健康发展更促进完美向多元化经济方向发展，2002年5月该公司领导又投资逾2亿元人民币建设金钻酒店 ，该项目不列入完美公司的发展规划
 ，它是公司领导另外一项投资计划，现已规划完蓝图，正在建设之中
。

综上所述，完美公司作可以说是直销业界中经营模式本土化和中国特色化的一个典型代表
。作为一个直销业的独立研究人士和热心观察者 ，笔者对中国的直销业可以说是充满着非常大的信心
，正如成功者有言说：“机会总是给那些准备好的人。”我们有理由预见，完美公司和其营销人员也正是那些准备好的人 ，他们将会给中国的创业浪潮带来一些更加激动人心的东西和光明的前景
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